Le cadre, de juin 1968 à septembre 1975

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Trois expériences en alternance : hiérarchique / fonctionnel / hiérarchique

Il me fallut sept ans pour passer du métier d'ingénieur à celui de dirigeant.
Je dus apprendre à la fois les techniques de gestion générale, applicables à toutes ressources et à tout projet, et me former par la pratique à la direction des hommes (et des femmes...) . La découverte, parfois douloureuse, des différences intimes entre l'esprit associatif et la mentalité des travailleurs, quelles que soient leurs qualifications et leurs compétences professionnelles, quels que soient leur niveau de responsabilité et leur milieu social, me suggéra d'éviter de copier des modèles et d'accepter d'user d'un style qui convienne autant à ma propre personnalité qu'à la culture de l'entreprise hôte.

C'est ainsi que, exploitant des opportunités plus qu'en application d'un plan de carrière raisonné, je vécus trois aventures industrielles différentes :

• Chef de service organisation et budget, puis chef des services généraux, équivalent de secrétaire général , de juin 1968 à avril 1972, chez Wabco-Westinghouse à Freinville-Sevran, au sein de la Direction des Equipements Automobile, je fis une première expérience de l'animation d'équipes, assortie de contributions transversales.
• Analyste de gestion technique et commerciale, de mai 1972 à juin 1973, au service de Rank-Xerox France, à La Défense, avenue Bellini, et à Aulnay-sous-Bois, recruté comme tel pour étoffer la toute récente Direction du Contrôle de Gestion, j'appris les spécificités des méthodes de gestion dites américaines.
• Chef des services de gestion commerciale et de planification industrielle, de juillet 1973 à septembre 1975, créateur de ces entités nouvelles dans l'organigramme de la Société Bernard-Moteurs, filiale Renault, 12 rue Médéric à Paris 17°, je testais une approche à la fois rationnelle et systémique du management.

Au service général des freinistes : ma vie à la CFSW, acte II

Métamorphose d'un PII en PIIIA

Mai 1968 me trouva donc en position ambiguë : à la fois sur le départ et très impliqué dans cette tentative colorée et insolite de prise de recul par rapport à des pratiques professionnelles que j’aspirais à voir évoluer.

Pendant la période de suspension d’activité, je fus investi, avec trois autres, de la mission de représenter les cadres de l’entreprise auprès de la Direction Générale. Je n’avais jamais eu l’occasion d’en apprendre tant, en quelques jours, sur le fonctionnement global d’une entreprise multinationale. Et je découvris à cette occasion que les modes de management que nous avions, quelques autres et moi, découverts par tâtonnement expérimental étaient fort bien décrits dans des manuels rédigés au sein de la maison mère…et restés en diffusion confidentielle.

Ce fut José L*** qui, persévérant dans ses vues, obtint que ma démission soit considérée comme périmée du fait des circonstances (Mai 1968 fut un Cygne noir dans pas mal de destins individuels), et me fit rejoindre le Département des Equipement Automobiles, comme responsable de l’organisation.
La fluidique ayant perdu assez rapidement la compétition qui l’opposa à l’association [commandes électropneumatiques + ordinateurs], je n’eus pas à regretter cette décision. A moins que…

Une seconde carrière commença. Je commençai par m’initier aux charmes de la Business Review, et par piloter l’intégration dans Freinville des services qui migraient depuis la rue de la Paix. Assez vite, ma production écrite demandant l’assistance minutieuse d’une professionnelle, Chrystel D*** vint installer son bureau face au mien.

Après quelques mois de travail comme chargé de mission d'organisation, apprenant ainsi les diverses activités du DEA -Département des Equipements Automobile -, entité concevant et commercialisant des systèmes de freinage et d’assistance pneumatiques pour les poids lourds et les véhicules agricoles, la fabrication étant sous-traitée à des centres de production soit internes, soit externes, je fus intronisé assistant de direction.  Je pris en charge la responsabilité de ce qui fut nommé, de manière neutre, Services Généraux. En bref, tout ce qui n’était pas incontournablement technique ou fondamentalement commercial.

Je siégeai alors au comité de Direction du Département, dirigé par Pierre-Louis M***, aux côtés du Directeur Commercial, et du Directeur Technique, José L***.
Mon impression – mais d’autres peuvent penser autrement - est que nous fîmes ensemble du bon travail.

• D’abord, la plus grande franchise, et une complicité qui transcendait les différences d’âge, gouverna nos relations.
• Ensuite nous fûmes tous réellement animés par le désir d’apporter à nos clients, première monte comme entretien et rechange, y compris ceux du tout nouveau marché du freinage des véhicules agricoles – le réseau Westagro en complément du réseau Autowest – les équipements les plus performants en matière de sûreté de fonctionnement et de sécurité des circulations, joints à un service de bon niveau, le tout à un coût raisonnable.
• Enfin nous eûmes la volonté de faire de notre Département un lieu où il ferait bon vivre et travailler. Donc de proposer, dans le cadre de nos contraintes de budget, des outils et moyens plutôt modernes, associés à des méthodes de travail les moins stressantes possible, clarifiant les responsabilités et proposant un référentiel commun de normes intérieures.

Ma propre équipe m’apporta beaucoup de satisfactions dans ce domaine. La fidélité de Chrystel D*** et sa capacité à discuter avec réalisme des plus farfelues de mes initiatives me fut précieuse. Je ne peux oublier d’autres figures, qu’il s’agisse d’anciens de l’entreprise apportant avec confiance leurs retours d’expérience, ou de nouveaux venus parfois dérangeants mais toujours obstinément constructifs.

En 1971, une nouvelle organisation de l’entreprise, visant à la filialisation des trois activités principales, Ferroviaire, Automobile et Industrielle, destinées à terme à devenir Sociétés de plein droit, nous fût proposée. J’y participai en faisant de la transmission d’expérience, mais fis jouer une clause de réserve morale, estimant que la décision prise au sujet du choix du patron de l’entité Automobile, si honorable et compétent fût-il par ailleurs à titre personnel, ne correspondait pas assez à mes propres attentes en matière de style de management. Je quittai courant 1972 Westinghouse, pour devenir contrôleur de gestion chez Rank Xérox France.

Les activités du chef des Services Généraux

Mes missions, telles que je les avais définies en accord avec P***.L***.M***., mon directeur, occupaient les interstices subsistant entre, d'une part, celles du chef des services commerciaux et du chef des services techniques et de distribution réunis, et d'autre part ce qui était nécessaire pour le bon fonctionnement du département.

A  titre hiérarchique, diriger :

• les services généraux : vingt-cinq personnes travaillant aux prévisions commerciales, à la documentation technique et commerciale, à la publicité, à la gestion des stocks, à la standardisation, et à la distribution en rechange - représentant un C. A. annuel de 15 millions de F
• le laboratoire mesures et moyens d’essais

A titre fonctionnel, avec le soutien d’une secrétaire-assistante, être responsable de l'organisation d'ensemble du département et de la bonne gestion de ses ressources, et plus particulièrement :

• Tenir le secrétariat du comité de direction du département
• Coordonner l'implantation de méthodes de gestion prévisionnelle homogènes avec le Procedure Book du Groupe : Business Review et budgets annuels des ventes et des coûts technico-commerciaux
• Concevoir, tenir à jour, faire utiliser le tableau de bord de la direction de département
• Modifier le système de nomenclatures pour le rendre au moindre coût compatible avec le BOMP  -Bill Of Materials Planning, ou Processor - d'IBM, en liaison avec la filiale Belge, et faire appliquer la transformation
• Réaménager, suite à la concentration sur un seul site de services implantés en plusieurs lieux, l'ensemble des circuits administratifs et comptables en liaison avec le Centre Informatique, et rédiger, diffuser et maintenir en vigueur les normes intérieures correspondantes
• Assurer la gestion interne du personnel : formalisation de la structure et des organigrammes, analyses et descriptions de poste, recrutement, suivi des évaluations périodiques
• Imaginer, proposer, mettre en place et contrôler les résultats des décisions de maîtrise des coûts, traduites en plans d’action tactiques à l'intérieur d'un plan d'action stratégique spécifique
• Analyser les ventes et les stocks par lignes de produit, ajuster les prévisions mensuelles et recommander des actions de correction aux responsables technico-commerciaux
• Studieuse la faisabilité du recours à un mini-ordinateur (IBM 3) pour la gestion des stocks commerciaux

Mes principales réalisations furent :

• Un recueil de trente-cinq consignes d’organisation, - C.O. - , rattachées à quinze plans d'action stratégiques identifiés pendant l'été 1968, - P.A. -,  couvrant tous les domaines de responsabilité du Département.
  
• Une collection homogène d’analyses et de définitions de fonction, articulées en utilisant les concepts de base de la méthode Hay-Metra, et accompagnées d’une approche méthodologique originale visant à faire de la notice de poste un des éléments du contrat passé entre le collaborateur et sa hiérarchie. Le dispositif anticipait sur celui, mis en place bien ultérieurement, des entretiens annuels d'évaluation.
  

Rank Xerox France : au aguets des photocopistes

Alors que je recherchais une activité de chef de projet informatique, une candidature déposée à la Cie des Machines Bull arriva sur le bureau d'un cadre de Rank Xerox France, B*** D***, qui venait de convaincre son DAF de créer au sein de l'entreprise une unité spécifique de contrôle de gestion, distincte de la comptabilité et de l'audit interne.
Il cherchait un ingénieur [1 img] pour couvrir le domaine des services dits techniques, en fait les techniciens d'après-vente, en charge de l'entretien et du dépannage des machines. RXF, entité d'environ trois mille personnes, était en effet loueur de photocopieuses et ...vendeur de papier.

Ma mission, telles qu'elles m'avaient été assignées, consistaient à être responsable du contrôle de la gestion de l'ensemble des services d'après-vente (600 techniciens répartis entre quinze succursales) et d'une  des trois régions commerciales ( cinq succursales sur l'axe Paris / Lyon / Marseille ).

En particulier il me fallait :

• Contribuer à l'élaboration des Plans annuels, en utilisant de manière critique des standards de coût et de temps par opération de maintenance et par type de produit sur parc
• Définir la forme du Tableau de Bord standard des succursales, le faire tenir à jour par les Chefs de Service Administratifs ; consolider leurs résultats mensuels, vérifier la qualité de leurs propres prévisions et contrôler l'application des Plans d'Action conjoncturels
• Etablir la liaison avec le Financial Controller européen, basé à Londres, par le biais d outlooks mensuels assortis de leurs commentaires
• Analyser les facteurs de productivité des vendeurs dans les étapes successives du processus de prise de contrat pour aboutir à la définition d'outils graphiques simples facilitant le ciblage des prospects selon la segmentation du marché.

Simultanément, j'eus, pour l'ensemble du service, à :

• Diriger  la conception et la réalisation d'un projet informatique simulant l'évolution à trois ans des coûts de salaire et des coûts de gestion liés à l'effectif, pour comparer sous cet angle diverses hypothèses de développement stratégique.
• Etablir les bases conceptuelles d'un tableau de bord pour les succursales, sous la forme d'une base de données consolidable pas assemblage pyramidal, sur quatre niveaux d'intégration.

Mes principales réalisations furent :

• Le cahier des charges amont des applications requises pour informatiser les processus d'élaboration des budgets annuels des effectifs et des coûts liés aux effectifs, et la procédure aval de collecte des données ajustables et variables ; ces applications pouvaient être gérées en timeshare pour les entrées/sorties de données.
• Une étude théorique et pratique sur l'articulation entre les manuels de gestion personnalisés des responsables commerciaux de divers niveaux, et les tableaux de bord standardisés permettant un reporting systématique et consolidable.
• Une réflexion d'ensemble sur les concepts de plan d'action et de plan d'opération, sous un angle plus systémique que volontariste, accompagnée de considérations sur les process d'évaluation et de contrôle visant à faciliter le pilotage par les tendances évolutives plus que par les valeurs nettes des indicateurs de gestion.
  

Bernard Moteurs : au renouveau des motoristes

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