L'ingénieur, de juin 1962 à juin 1968

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Un diplôme et sept métiers

Ingénieur... A peine acquis le diplôme attestant, sous le sceau de deux ministres, que j'avais le droit de me prévaloir du titre d'ingénieur, je fus saisi par deux préoccupations  :

• comment utiliser au mieux et entretenir  un savoir faire dont l'acquisition ne répondait pas à une vocation  irréfragable et dont je devinais la fragilité, pour ne pas dire le risque de péremption continue face à l'évolution des technologies ?
• comment faire pour concilier mon désir d'harmonie esthétique et de création artistique avec l'exercice de professions plutôt orientées vers la froideur des métaux et la rigidité des lois de la physico-chimie ?

Mon aventure ingéniérique, une sizaine d'années partagée en deux parts inégales,

• si elle commença par une période d'exploitation immédiate des connaissances acquises, vécue au sein d'un bureau de calcul, englobant une bulle de temps contraint par la servitude militaire et consacré à des activités objectivement futiles bien que citoyennement incontournables,
  
• s'acheva par un voyage à tendances compagnoniques dans l'organisation d'une entreprise au nom prédestiné de compagnie, me permettant d'explorer en situation divers aspects pratiques de la profession d'ingénieur : essais, mesure, méthodes, organisation, procédures, calcul, études, recherche (appliquée), normalisation, informatique.

Ce cheminement me permit de purger les frustrations accumulées au cours d'études supérieures dont les points d'application m'avaient été imposés par l'autorité parentale et de me préparer à gouverner des entités peuplées d'ingénieurs en leur assignant des buts subrepticement, puis ouvertement innovateurs et en les poussant - et surtout me contraignant moi-même... - à des méthodes à tendance humaniste, heuristique et auto-formatrice.

Aviateur cloué au sol

• Nord-Aviation, Etablissement de Chatillon sous Bagneux, stage de préemploi comme ingénieur de calcul des structures, de juin à octobre 1962 
• Armée de l'Air : classes au Camp de Royallieu à Compiègne, à la BA 262, chef de chambrée, puis à la BA 117, avenue de la Porte de Sèvres, Paris 15°, comme appelé scientifique, statisticien au garage des véhicules de service puis assistant documentaliste au service de documentation
  
• Nord-Aviation, Chatillon sous Bagneux division ETN/C, ingénieur de calcul de performances de vol, d’avril à novembre 1964

L'année 1963, usant de l'équivalence universitaire de l'admissibilité au concours d'entrée aux Mines, je m'inscrivis en Sorbonne aux cours du certificat d'astronomie [1] ... Dans la même perspective, en 1964, j'adhérai à la Société Astronomique de France (alors logée 26 rue Serpente, dans le V° arrondissement de Paris). Mon admission au sein de cette honorable société fut actée le 5 mars 1964 et dans son bulletin, volume 78, page 240. Mes parrains étaient M* Marin et Lucien Tartois, qui fut chef du service culturel du Palais de la Découverte, et a donné son nom à un astéroïde...
C'est à la même époque que je m'abonnai à Lumières dans la Nuit, le périodique [7] édité par la société éponyme, animée à l'époque par Raymond Vieillith.

Freiniste dérapant dans l'Algol : mes années à la CFSW , acte I

Avertissement : cette relation n’engage que moi. Si je donne des noms, merci de bien comprendre qu’il s’agit de personnes au sujet desquelles je formule des jugements positifs. Les faits que je relate ne peuvent en rien être considérés comme confidentiels, ou de nature à péjorer leur réputation.

Carter du P 60

Je connaissais la Westinghouse bien avant ce jour d’octobre 1964 où je signai contrat. Deux de mes parents y avaient travaillé : Jean S***, un de mes quatre oncles, ingénieur électricien, avant la guerre, et Maurice C***, un de mes dix-sept cousins, et aussi mon parrain, tourneur sur bois, pendant la guerre. J’avais utilisé à la maison du matériel Westinghouse, et tout particulièrement des redresseurs de courant alternatif, lorsque j’étais lycéen puis étudiant, pour construire des circuits expérimentaux. Mes lectures, y compris celle des aventures d’Arsène Lupin, ainsi que de l’encyclopédie Quillet héritée de mon grand-père paternel, m’avaient mis le westinghouse à l’oreille. J'avais décidé, début octobre 1964, de quitter Nord-Aviation, au motif de l’impossibilité de trouver une place stable à la cantine d’entreprise, ce qui me faisait jeûner un jour sur deux. Quinze jours plus tard, j’eus à choisir entre une embauche chez Procter et Gamble, et un poste chez Westinghouse. Je fus reçu à Sevran par José L***, ingénieur Supélec et chef du service des essais. L’entreprise connaissait des déboires sérieux avec un nouvel organe de freinage ferroviaire, le bloc-frein P60, installé sur des locs de nouvelle génération, les CC 40100  alias les reines de la Chapelle [6] . Elle cherchait un ingénieur capable de « débloquer » une situation techniquement et commercialement délicate. Débloquer est le mot adéquat. Du fait de la conception de l’architecture du bloc, le dispositif de rattrapage des jeux liés à l’usure lente de la semelle de frein, activé par les vibrations engendrées par le freinage, venait de manière intempestive empêcher tout desserrage. Telle fut ma première mission. Pour dénouer cet écheveau systémique, je fis construire un simulateur de fin de freinage et décelais qu’il convenait, non de renforcer la structure du bloc-frein, mais au contraire de l’alléger pour la rendre plus souple . Conclusion en apparence paradoxale. Mais sa mise en œuvre fut efficace . Cette campagne me donna l’occasion d’essais en circulation sur Lille-Paris, avec en prime l’apprentissage de la conduite de la CC 40100…

Pendant près de dix-huit mois, je fus donc un des ingénieurs-manipulateurs affecté à « La Baleine », que je considérais non comme une maquette de train mais plutôt comme un calculateur analogique.
C’est ainsi que je travaillais sur des équipements destinés à la SNCF, y compris freins de voie, asservissement du freinage à la charge, performances potentielle d’un ralentissement aérodynamique du TGV, et à la RATP, nos principaux clients.
Je m’intéressai aussi à la méthodologie des essais, à la bonne rédaction des rapports – désireux de prendre en compte les recommandations de François Richaudeau sur la lisibilité des textes et les apports de Jacques Bertin en matière de sémiologie graphique - , et à l’écoute des clients internes et externes de nos activités. José L***, après m’avoir confié des missions transverses à l’ensemble des labos d’essai qui composaient son service, fit de moi son adjoint ès méthodes.
Quelques mois plus tard, il fut chargé de prendre en main l’animation et la gestion de la Division Signalisation. A son départ, il me légua la responsabilité des activités méthodes et moyens de mesure et d’essai, et j’inaugurai une nouvelle période de mon activité professionnelle. Responsabilité d’une équipe, d’un budget, de la fourniture aux divers laboratoires d’essai d’une logistique techniquement performante, incluant la formation des opérateurs et l’adéquation avec les manières de faire des bureaux d’étude et des unités de production.
Ce fut ma première expérience de management. Le rôle de cette unité s’élargit progressivement, d’avril 1966 à début 1968 : méthodes de calcul, achat et procédures d’emploi des premiers ordinateurs dits scientifiques – calculateur Programma 101 d’Olivetti -, prospective technologique, documentation technique – je reçus un jour à ce titre un courrier adressé à « Monsieur Frein, Compagnie des Signaux »…- .
Pendant ces années, je continuai à collaborer avec José L***, moi lui donnant mon point de vue et mes suggestions sur ses actions de réorganisation au sein de la Division Signalisation, et lui m’enrichissant de son expérience sur les bonnes manières en matière d’innovation, et me servant de référence et de recommandation au sein de l’entreprise pour mes diverses initiatives.
Mes recherches personnelles, et en particulier mon intérêt pour la fluidique (logique pneumatique) se concrétisèrent par quelques prises de brevet, source de souvenirs insolites : aller à l’ambassade des Etats-Unis d’Amérique payer un dollar – non remboursable sur frais de mission - pour avoir le droit de jurer sur la Bible être l’inventeur du dispositif décrit dans la notice.

Simultanément, je m’engageai, courant 1965, avec deux autres jeunes ingénieurs, bientôt rejoints par une dizaine d’autres, dans une action interne visant à dépasser le cloisonnement entre métiers, fonctions et directions. Il s’agissait pour nous de développer la cohésion entre les équipes, de vivre notre métier de cadre avec le meilleur équilibre possible entre exercice sain de l’autorité et reconnaissance active des idées et savoir-faire de nos collaborateurs. Sans compter l’ouverture vers l’extérieur, les clients, les concurrents, dont l’organisation en place nous isolait.
Ce mouvement tenta d’agir à la fois avec les précautions voulues pour ne pas faire peur, et la détermination requise pour sortir du domaine des souhaits.
Je ne sais pas si, aujourd’hui, dans une entreprise de même effectif et nature, des jeunes qui lanceraient une telle aventure auraient de la part de la haute hiérarchie un accueil aussi adulte. Bien qu’il nous ait été dit que notre projet était « de la dynamite », nombreux furent alors les cadres supérieurs qui l’accueillirent avec une exigeante bienveillance.

La dynamite [5] de la concertation

Un chapitre de ce site a été réservé pour donner quelques informations sur ces travaux. Simple témoignage. Mon idée est plus de travailler sur le lien que je faisais, que nous faisions, entre l’espoir diffus d’un futur plus convivial et les exigences de rentabilité immédiate du présent [2] , que sur la valeur intrinsèque de ces expérimentations.
Une grande partie de ce chapitre sera donc construit en mémoire de nos recherches en méthodologie et relations humaines – dont le projet fraise et pistache élaboré à la C F S W entre 1966 et 1968 - , au détriment de celle des réalisations techniques, depuis longtemps périmées (bien que…qui se pencherait, à ses risques et périls, sous une loc [3] ou un PL [4] retrouverait encore trace de nos travaux de l’époque).
 
Pour résumer cette aventure, quelques informations présoixanthuitardes.
En 1966, quand je pris la responsabilité du laboratoire mesures et méthodes de la Direction Technique de la Compagnie des Freins et Signaux Westinghouse, j'eus en main un manuel de gestion par objectifs, format 21 x 27, dans un classeur 21 trous dont une couverture de carton plastifiée glorieusement estampée au logo de Wabco ( Westinghouse Aire-Brake COrporation ).
Il était diffusé depuis plusieurs années aux cadres dirigeants du groupe, et la secrétaire du Président m'avait proposé de le consulter ; elle avait rapporté ça des USA et -c'était la juriste de l'entreprise- se demandait si ça ne réduirait pas le coût des conflits du travail (sur un site de 2 000 personnes dédié à la construction mécanique, il y avait à l'époque en permanence un "mouvement" dans un coin d'atelier ou dans un autre...) .
Ce manuel avait dix ans d'âge. Je l'ai partiellement :

• traduit (la partie financière et comptable n'était pas pour moi une urgence) ,
• adapté (mentalité un peu "allemande", fondée sur l'autodiscipline, devant être latinisée en s'appuyant plus sur les motivations comme ressort)
• et mis en oeuvre en tâtonnant...

Il en reste des traces dans ma documentation professionnelle "conservée".
Dans les années 50, lorsque ce texte fut mis en place et en forme, j'étais étudiant et même à l'ENICA ce type d'approche n'était pas abordé. Les grandes écoles techniques ont toujours une génération de retard sur les entreprises pour ce qui est du management...

La méthodologie Westinghouse s'inspirait explicitement de PF Drucker et employait le mot "participatif" à en rendre malade !. Fin 1967, début 1968, comme le réseau faisait de la veille (nous avions noyauté les petites fonctions en apparence "secondaires": documentation, normalisation interne, brevets, prospective, organisation, reprographie, courrier, formation, achat des fournitures de bureau, traduction, ), nous découvrîmes Octave Gélinier et sa DPO, qui mettait en bon français ce que j'avais repéré, bricolé et diffusé deux années plus tôt..

Je m'étais aventuré dans cette voie -il y avait une attente et un besoin-     avec une dizaine de jeunes ingénieurs de l'entreprise, appartenant à diverses Directions. Après avoir diffusé une note en forme de manifeste, sobrement intitulée comment améliorer a collaboration des responsables, et datée du 17 juillet 1967 ––juste avant les départs en congés, avec RV en septembre...–– Nous nous constituâmes en réseau, (réunion délibérative une fois par semaine entre midi et deux, avec repas sandwich, au café du coin) avec pour perspectives de :

• faciliter les communications horizontales directes ;
  
• pratiquer la formation initiale et permanente de nos techniciens et ouvriers sur la base des situations vécues ;
  
• créer un référentiel du management équitable ;
  
• et faire bouger la strate des 35/55 ans qui détenait le pouvoir effectif et agissait, elle aussi, de manière clanique mais cloisonnante.

Le réseau distinguait :

• les points focaux (animateurs),
• et les correspondants (sympathisants).

Notre manifeste arriva sur le bureau du DG, qui passa une demi-heure à nous dire que c'était de la dynamite et autre demi-heure à noter ce que nous lui expliquions au sujet de ce syndicat spontané, avant de conclure que comme ce n'était incompatible ni avec la recherche de la qualité, ni avec la maîtrise des coûts, ni avec l'humanisme du groupe, il tolérerait la chose à seule condition qu'il n'y ait pas d'exclusions fondées sur l'âge ou le diplôme.

Entre 1968 et 1970 tous les cadres du "noyau dur" accédèrent à des postes de Direction dans l'usine (la fameuse position PIIIA, objet de tant d'ambitions....)
Nous commençâmes par y associer nos secrétaires, puis nos généralisâmes nos expériences, y compris celle qui consistait à faire fonctionner des groupes mixtes d'opérateurs pour

• évaluer les raisons des défauts constatés sur nos produits (pas seulement les produits finis vendus, mais les dossiers de calcul, les liasses de plan, les outillages spéciaux, les systèmes de rapport...)
• et  leur demander un avis dépassant la technologie et incluant le mode de fonctionnement du système d'information et de commandement...

En mars 1968, désireux d’approfondir la dimension recherche de mon activité, et pas très motivé par le fonctionnement d’une équipe préparant la mise en place d’un système de gestion informatique de l’entreprise, où je représentais la Direction Technique, je décidai d’aller travailler chez Bertin au développement de la fluidique. ..L'option était de demeurer un acteur de proximité du progrès technologique.

Mai 1968 me trouva donc en position ambiguë : à la fois sur le départ et très impliqué dans cette tentative colorée et insolite de prise de recul par rapport à des pratiques professionnelles que j’aspirais à voir évoluer.




Pour en savoir plus :
D’autres informations sur ma perception de la CFSW et sur qui s’y est passé sont disponibles sur mon site et sur mon blogue :
http://www.adamantane.net/itineraire/entreprises/westinghouse
http://www.adamantane.org/categorie-10366973.html

Compagnie des Freins et Signaux Westinghouse à Freinville-Sevran,

• Octobre 1964 - mars 1966 : Service Essais comme ingénieur d'essais de systèmes de freinage ferroviaire,
• Avril 1966 - décembre 1966 : Direction Technique comme chef de service méthodes de mesures et moyens d'essai ,
• Janvier 1967 - juin 1967 :  extension aux méthodes de calcul pour les bureaux d'études,
• Juillet 1967 - janvier 1968 :  extension à  la normalisation technique  et à  la prospective, en particulier les recherches en fluidique,
• Février 1968  - Mai 1968 : Direction Générale comme analyste informatique (Cobol) en tant que correspondant de la Direction Technique
  

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