technologie

Croissance du P 60 [5] Jean-Pierre Desthuilliers

Nous voudrions que ....

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L'aristocratie des technologues

Dans mon modèle Vernien, l’ingénieur est aussi, et d’abord, technologue. Il a appris à agir sur la matière, avec la matière et les outils, et l’aide des hommes qu’il forme et encadre, pour construire soit une machine, soit un produit utiles aux hommes.
Certes, Jules Verne met aussi en scène des ingénieurs fous, mus par une forme dévoyée de leur désir de réalisation personnelle : ni Albert Einstein, ni Eugen Teller, ni Werner Von Braun, dont les travaux ont été récupérés par des politiques fous (en est-il de sages ?) n’auraient mis en doute la réalité réaliste de ce risque.
J’ai donc été rémunéré pour obtenir des résultats technologiques. Vers 1965 nous n’osions pas dire qu’il s’agissait de perspectives scientifiques ; nous savions que nos travaux se plaçaient quelque part entre recherche appliquée et production marchande.

La dynamite [1] de la concertation

Un chapitre de ce site a été réservé pour donner quelques informations sur ces travaux. Simple témoignage. Mon idée est plus de travailler sur le lien que je faisais, que nous faisions, entre l’espoir diffus d’un futur plus convivial et les exigences de rentabilité immédiate du présent [2], que sur la valeur intrinsèque de ces expérimentations.
Une grande partie de ce chapitre sera donc construit en mémoire de nos recherches en méthodologie et relations humaines – dont le projet fraise et pistache élaboré à la C F S W entre 1966 et 1968 - , au détriment de celle des réalisations techniques, depuis longtemps périmées (bien que…qui se pencherait, à ses risques et périls, sous une loc [3] ou un PL [4] retrouverait encore trace de nos travaux de l’époque).
 
Pour résumer cette aventure, quelques informations présoixanthuitardes.
En 1966, quand je pris la responsabilité du laboratoire mesures et méthodes de la Direction Technique de la Compagnie des Freins et Signaux Westinghouse, j'eus en main un manuel de gestion par objectifs, format 21 x 27, dans un classeur 21 trous dont une couverture de carton plastifiée glorieusement estampée au logo de Wabco ( Westinghouse Aire-Brake COrporation ).
Il était diffusé depuis plusieurs années aux cadres dirigeants du groupe, et la secrétaire du Président m'avait proposé de le consulter ; elle avait rapporté ça des USA et -c'était la juriste de l'entreprise- se demandait si ça ne réduirait pas le coût des conflits du travail (sur un site de 2 000 personnes dédié à la construction mécanique, il y avait à l'époque en permanence un "mouvement" dans un coin d'atelier ou dans un autre...) .
Ce manuel avait dix ans d'âge. Je l'ai partiellement :

• traduit (la partie financière et comptable n'était pas pour moi une urgence) ,
• adapté (mentalité un peu "allemande", fondée sur l'autodiscipline, devant être latinisée en s'appuyant plus sur les motivations comme ressort)
• et mis en oeuvre en tâtonnant...

Il en reste des traces dans ma documentation professionnelle "conservée".
Dans les années 50, lorsque ce texte fut mis en place et en forme, j'étais étudiant et même à l'ENICA ce type d'approche n'était pas abordé. Les grandes écoles techniques ont toujours une génération de retard sur les entreprises pour ce qui est du management...

La méthodologie Westinghouse s'inspirait explicitement de PF Drucker et employait le mot "participatif" à en rendre malade !. Fin 1967, début 1968, comme le réseau faisait de la veille (nous avions noyauté les petites fonctions en apparence "secondaires": documentation, normalisation interne, brevets, prospective, organisation, reprographie, courrier, formation, achat des fournitures de bureau, traduction, ), nous découvrîmes Octave Gélinier et sa DPO, qui mettait en bon français ce que j'avais repéré, bricolé et diffusé deux années plus tôt..

Je m'étais aventuré dans cette voie -il y avait une attente et un besoin-     avec une dizaine de jeunes ingénieurs de l'entreprise, appartenant à diverses Directions. Après avoir diffusé une note en forme de manifeste, sobrement intitulée comment améliorer a collaboration des responsables, et datée du 17 juillet 1967 ––juste avant les départs en congés, avec RV en septembre...–– Nous nous constituâmes en réseau, (réunion délibérative une fois par semaine entre midi et deux, avec repas sandwich, au café du coin) avec pour perspectives de :

• faciliter les communications horizontales directes ;
  
• pratiquer la formation initiale et permanente de nos techniciens et ouvriers sur la base des situations vécues ;
  
• créer un référentiel du management équitable ;
  
• et faire bouger la strate des 35/55 ans qui détenait le pouvoir effectif et agissait, elle aussi, de manière clanique mais cloisonnante.

Le réseau distinguait :

• les points focaux (animateurs),
• et les correspondants (sympathisants).

Notre manifeste arriva sur le bureau du DG, qui passa une demi-heure à nous dire que c'était de la dynamite et autre demi-heure à noter ce que nous lui expliquions au sujet de ce syndicat spontané, avant de conclure que comme ce n'était incompatible ni avec la recherche de la qualité, ni avec la maîtrise des coûts, ni avec l'humanisme du groupe, il tolérerait la chose à seule condition qu'il n'y ait pas d'exclusions fondées sur l'âge ou le diplôme.

Entre 1968 et 1970 tous les cadres du "noyau dur" accédèrent à des postes de Direction dans l'usine (la fameuse position PIIIA, objet de tant d'ambitions....)
Nous commençâmes par y associer nos secrétaires, puis nos généralisâmes nos expériences, y compris celle qui consistait à faire fonctionner des groupes mixtes d'opérateurs pour

• évaluer les raisons des défauts constatés sur nos produits (pas seulement les produits finis vendus, mais les dossiers de calcul, les liasses de plan, les outillages spéciaux, les systèmes de rapport...)
• et  leur demander un avis dépassant la technologie et incluant le mode de fonctionnement du système d'information et de commandement...

La technologie est éternelle

Réflexion bien entamée, presque achevée, à mon modeste niveau, mais rédaction en cours...