de la leadertique...[?]

Leadertique


La plaquette éditée en 1986 sous ce titre par Aprof Entreprise [1] est modestement sous-titrée :
Concept barbare...ou dynamique transmissible ?

L'introduction visait à expliquer le concept de leadertique et à introduire une offre de formation-action.

Cette introduction étant une oeuvre collective, à laquelle j'avais contribué, je la reproduis ici.

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Leadertique


Concept barbare...ou moyen d'une dynamique...rendue transmissible

Les (parenthèses) sont des ajouts personnels, viasnt à arrondir certaines ellipses qui, à relecture, vingt-cinq ans plus tard, risquent de nuire à une bonne compréhension du texte.

Le terme Leadertique peut choquer, faire sourire, intriguer, voire paraître présomptueux. Mais aucun mot ne désigne, de manière générique, cet ensemble de méthodes, techniques, outils, comportements, atitudes que maîtrise un leader.
Non pas celui qui influence simplement son entourage, mais celui qui nous a fait penser ou dire dans certaines entreprises (que nous connaissons) :Tiens, voilà quelqu'un avec qui tout bouge, avance, change, se réalise, se gagne !
Est leader celui qui entraîne son équipe et, au-delà, son entreprise.
Dans les entreprises performantes, les postes stratégiques sont occupés par ce genre de responsables.
De nombreuses années d'intervention dans différentes structures nous ont permis d'isoler les virus de ces cadres appelés ici ou là : manager, battant, locomotive, gagneur, performant. Nous avons cerné, analysé et décodé les compétences et les qualités de ces mobilisateurs. Cet ensemble de savoir-faire n'est pas un simple concept, mais bien le moyen d'une dynamique (qui peut être) rendue transmissible.

Nous aurions pu (nous borner à) transmettre aux cadres d'entreprise nos observations, nos analyses, nos recommandations au travers d'un ouvrage collectif. Mais nous avons une expérience de consultants et de formateurs. Cette expérience montre que souvent les cadres -bien qu'ils aient compris un message clair et y aient adhéré - éprouvent de la difficulté à passer à l'acte. Aussi nous avons chois le parti pris d'un cycle de perfectionnement privilégiant les onze savoir-faire nécessaires.

Ce cycle est fondé sur trois idées-clefs : Pour réussir cela, nous avons choisi :

Les onze savoir-faire nécessaires

Cette formation-action est confiée à une équipe de onze consultants(e)s, consacrant chacun(e) trois jours au travail à réaliser pour se perfectionner sur le savoir-faire pour lequel ils ont compétence, expérience, références.

Evaluer et contrôler l'action

Je donne ici plus d'information sur le module que j'avais pris en charge dans ce dispositif

Interpellation

Capitaine d'équipe, vous savez que votre activité peut être ballotée par la houle des méconnaissances, drossée par les courants des à-peu-près, déportée par le vent des préjugés [2] .
Vous savez que tenir le cap avec succès implique la compétence : > Vous voulez imprimer à ces deux préoccupations une tournure positive.
Vous voulez activement savoir évaluer pour évoluer, contrôler pour valoriser les personnes et fonder la confiance.
Vous voulez le faire dans la perspective de performances profitables à votre unité.
Vous voulez ainsi que sa contribution aux objectifs généraux de votre entreprise soit au niveau de son attente et de votre engagement.

Vous utilisez aujourd'hui des outils d’évaluation et de contrôle.
Vous les utilisez avec votre tempérament, votre propre système de valeurs.
Ce sont les vôtres, ou bien vous avez adopté ceux de votre structure.

Pendant trois jours, nous parcourerons les domaines d'application de ces techniques.
Vous élaborerez des méthodes pour perfectionner vos outils.
Nous examinerons ensemble comment adapter à votre situation d'autres outils dont nous vous proposerons l'emploi.

Idées-force

Les évaluations des performances, des structures, des systèmes d'information, des informations elles-mêmes, le contrôle de l'activité, le suivi de la planification, l'analyse de la valeur administrative, voire l'évaluation de soi-même sont autant de champs d'intérêt pour lesquels le choix des instruments est délicat.
De la cotation des impacts à la théorie de la base zéro, en passant par le contrôle trinagulaire et les critères de rejet, le parcours s'adaptera aux besoins initialement formulés par chaque participaznt.

L'intervenant

Jean-Pierre Desthuilliers, ingénieur en construction aéronautique, a été Secrétaire Général d'un département de Wabco-Westinghouse, Contrôleur de gestion chez Rank-Xérox, Directeur de l'exploitation-péage chez Cofiroute. Consultant depuis dix ans auprès de grandes sociétés industrielles, il intervient en administration des ressources, gestion des systèmes et méthodologie du management.
Créateur d'un atelier d'écriture, il a publié deux ouvrages de poésie et édite la revue Jointure.



[?] Ce 21 juillet 2012, la gougeulisation de leadertique appelle 7 occurrences, dont la mention de cette page dans les enrichissements futurs de ce portail.
Je peux recommander :
Ce texte de mai 1990, autorité, prestige, leadership, article de Georges Piaton (Département des Sciences de l'Éducation, Université Lumière à Lyon), dont j'extraie le paragraphe suivant :
• Les tendances observables aujourd'hui se développeront. Mais entre la perspective humaniste et libérale du leadership partagé et la vision réductrice d'une leadertique, ou science de manipulation des objets humains, l'antagonisme, ira croissant.
Ce texte est mis en ligne, avec ses sources, sur le blog de PapiDoc, alias Lucien Mias, blog dont je ne peux que suggérer la lecture à celles et ceux qui veulent réfléchir sur les valeurs qui devraient éclairer nos pratiques avec autrui en matière de fin de vie. Farfouillez dans le grenier à textes..Il ne contient pas de vieilleries, si j'ose dire ici. Ex-capitaine du XV de France, a introduit en gériatrie les exigences d'humanitude trop souvent ignorées, voire méprisées, dans les approches exclusivement technologico-médicales de la vie avant la mort.

Les 5 autres occurrences ne sont que des reprises ou citations de la phrase ci-dessus, dans un blog intitulé Blog Management & Organisation, depuis 2004

[1] Le coordinateur de cette opération était Jean-Luc Buridans. Auteur ou co-auteur de quelques ouvrages centrés sur la gestion des carrières et plus particulièrement l’outplacement. (ou, mieux, mais peu usité, le replacement externe, selon une recommandation de la DGLFLF )
Voir (ou lire...) par exemple :
L'Outplacement démystifié , comment Jonathan est-il monté si haut ?,
De l'entreprise- mère à l'entreprise-père,
Le management des départs : comment accompagner les salariés licenciés et ceux qui restent.

[2] Je file ici la métaphore marine qui est celle qui préside à la structuration de la revue jointure. J'ai repris sans vergogne jusqu'à la notion de Cap.

[3] Cette équipe, mixte, comprenait :
une consultante spécialiste de la méthode LIFO amatrice de science-fiction,
un docteur en psycho-sociologie ex navigateur au long cours,
la présidente de l'Institut Français d'Analyse Transactionnelle passionnée de littérature ancienne,
un Sciences-Po enseignant en Écoles de Commerce pratiquant la peinture,
un DES en psychologie maître de conférences à l'ENA amateur de jazz,
un conseil en organisation joueur classé aux échecs,
un ingénieur de l'Aéronautique éditeur de poésie,
un ingénieur des Mines maître de conférences aux Ponts et Chaussées et globe-trotter,
un consultant international en systèmes éducatifs féru d'escalade,
un docteur en médecine homéopathe et acuponcteur praticien de la médecine réflexe...