de la délégation considérée comme un des beaux-arts

Verbatim de l'entretien du 12 décembre 1998 entre Michel Bussières et Jean-Pierre Desthuilliers
Cet entretien a été résumé dans Déléguer, voyage au cœur de la délégation, de Stéphanie Savel, Jean-Pierre Gauthier et Michel Bussières, collection de l'Institut Manpower, Editions d'organisation, Paris 2000 : pages 128 et 129, 246 et 247, 332




Les ficelles du métier ?
Marionnette à fils ?
Ce récit est étant de nature autobiographique, je l'ai rédigé à la première personne. Tout d'abord parce que sa première version a été produite à l'occasion d'un interview, où j'étais interrogé. Ensuite parce qu'il s'agit d'un témoignage bien particulier : le mien. Enfin parce que j'ai retenu des leçons de Thomas Gordon que les phrases-je avaient la particularité d'être difficilement réfutables lorsqu'elles expriment des sentiments, des impressions, des opinions personnels.
Sommaire

1957 La délégation de l'adjoint au Maire
1961 Les délégations accordées par l'administration  d'une École
1962 Être délégataire au sein de mouvements de jeunesse
1963 Les délégations du 2° classe matricule XXX au sein de l'armée en temps de paix
1964 - 1972 L'ingénierie de la délégation de responsabilité : essais et lectures
1973 - 1975 L'exploration des limites de la délégation
1976 - 1985 Le cadre dirigeant délégataire
1986 - 1992 Théorie de la délégation et pratique de la délégation à rebours
1992 - 1998 Réflexions rétrospectives sur le port du chapeau de délégant
1998 Conseils à un jeune délégant


Les situations organisationnelles ici analysées - en langage courant, les quelques histoires vécues que j'évoque - sont  relatées dans l'ordre chronologique.
Un jour, j'ai entendu le mot  délégation  et j'ai essayé de comprendre ce que ça voulait dire pour moi et pour d'autres. Puis en plusieurs circonstances je me suis trouvé, plus ou moins sans l'avoir cherché, en position d'avoir délégation. Ensuite, après réflexion sur ces premières expériences, j'en ai tiré des conclusions plus ou moins pratiques et  j'ai essayé de les mettre en œuvre dans mes propres responsabilités. Enfin j'ai eu à la fois l'opportunité et le désir  de réfléchir sur les principes et les bonnes procédures qui organisent et contrôlent  ce genre de comportement.

1957 La délégation de l'adjoint au Maire

La première fois où j'ai entendu parler de la délégation dans ma mémoire, c'est lorsque mon père a été adjoint au maire. Il a fallu qu'il m'explique ce que j'avais entendu à la séance du conseil municipal sur la nature des délégations qui lui étaient accordées. L'adjoint au maire a une ou des délégations. J'avais alors 14 ou 15 ans. J'avais compris de ça qu'il avait le droit d'engager la responsabilité de la municipalité, sans avoir à demander l'autorisation préalable au maire, en signant comme s'il était le maire. Et cela dans un domaine qui était cadré par le fait qu'il était cinquième adjoint, chargé de la voirie, des travaux publics, etc. Sa délégation était limitée.

Je lui ai à l'époque posé la question de savoir s'il pouvait y avoir des conflits, c'est-à-dire s'il y avait des choses qui pouvaient entrer dans le domaine de délégation de plusieurs adjoints. Sa réponse, dans ma mémoire, n'était pas très claire, parce que je crois que pour lui, la notion de voirie était très claire.
Et puis, je me suis rendu compte plusieurs mois plus tard qu'un projet de réverbère, au centre d'un rond-point, dont il pensait qu'il faisait partie de sa délégation, piétinait en fait sur la délégation d'un autre adjoint qui, lui, s'occupait plutôt de ce qu'on appelle aujourd'hui la communication globale ; à l'époque, ça s'appelait l'image de la ville. Pour moi, cela a attiré mon attention sur le fait que, même pour une délégation cadrée au sens administratif et citoyen du terme, il y avait quand même des moments où ça venait en contact, voire un peu au-delà des délégations des autres. Et ça m'avait fait penser à l'époque aux arbres qui sont aux limites des propriétés.

1961 Les délégations accordées par l'administration d'une École

La deuxième fois que j'ai entendu parler de la notion de délégation, c'est quand j'ai été président de l'association des élèves de mon école. Le directeur des études m'avait clairement dit que j'avais délégation pour organiser certaines parties de l'horaire, des travaux pratiques ou des choses de ce genre. Et puis, je me suis rendu compte qu'il ne m'avait pas donné la règle du jeu : la première fois que je suis allé le voir avec des propositions que j'avais recueillies auprès de mes camarades de classe, propositions que j'avais essayé d'épurer, de structurer, j'ai dû refaire ma copie parce que...manifestement, j'étais sorti du cadre : mais le cadre, je ne le connaissais pas bien. Il m'a répondu que j'avais à me préoccuper du cadre avant de faire le boulot.
Or il ne me l'avait pas donné. Alors, peut-être que je n'avais pas osé. Peut-être que j'avais pensé que j'avais une grande marge de manœuvre. Aujourd'hui, avec le recul, je pense que je n'avais pas osé.

1962 Être délégataire au sein de mouvements de  jeunesse chrétiens

Ensuite, je travaillais dans des mouvements de jeunes, où je me suis aperçu — qu'il s'agisse des compagnons bâtisseurs ou de mouvements de jeunes internationaux qui avaient pour vocation d'aider les jeunes de tous les pays à reconstruire l'Europe ensemble après la guerre, dans le scoutisme aussi — je me suis aperçu que la notion de délégation nous donnait le droit d'agir auprès des plus jeunes ou même des gens de notre âge d'ailleurs, que nous encadrions, d'agir comme si nous étions à la fois leurs patrons et leurs parents. Ça allait même assez loin ; nous avions des autorisations pour prendre des mesures sanitaires, renvoyer quelqu'un dans ses foyers si ça ne se passait pas bien avec l'équipe ou lorsqu'il y avait des problèmes personnels. Alors ça c'était l'aspect, j'allais dire, intérieur de la délégation.
Ce que j'ai vécu aussi avec l'organisation des compagnons bâtisseurs, c'est que la délégation donnait un espace de liberté très large dans les relations avec le commanditaire du chantier. J'ai vécu ça en particulier en Italie. J'ai été dans une équipe qui a passé trois semaines en Italie centrale à la reconstruction d'un presbytère et je me suis aperçu au bout de dix minutes que, du point de vue du curé de la paroisse, c'était moi l'interlocuteur et que je représentais toute l'institution. Et puis, il n'était pas question que je téléphone ou que je pose des questions : il fallait que je réagisse à chaud, sur le champ, de façon adaptée, en fonction du savoir faire de mon équipe, de notre bonne santé physique, de nos compétences, pour répondre à sa demande qui, en fait, n'était pas très bien définie. Il avait demandé une équipe pour aider à reconstruire son presbytère puis, quand on est arrivé, on s'est aperçu que c'était une autre chose qu'il attendait. Mais, bon, ça pouvait s'appeler comme ça.

1963 Les délégations du 2° classe matricule XXX au sein de l'armée en temps de paix


Alors : en entreprise. La première entreprise où j'ai été la « victime » d'un phénomène de délégation, c'est mon service militaire, que j'ai fait comme soldat de 2ème classe, dans l'armée de l'air. C'était en 1 962, et j'avais pris personnellement parti de rester homme de base. Ce que j'ai découvert c'est que, incorporé comme homme de troupe, j'ai été rapidement sollicité par les officiers et les sous-officiers, à la fois en période de classes et dans la période de service à proprement parler, pour mener à bien un certain nombre d'actions du type soutien, aide aux incorporés. J'étais dans une unité qui était majoritairement constituée de jeunes conscrits bretons et normands qui, eux, avaient l'âge du service alors que j'étais sursitaire ; et il m'était demandé, de façon occulte et avec beaucoup de doigté, de jouer un rôle qui n'était pas celui d'un soldat de ma classe. en particulier, pour ce qui est du moral et également un peu de la façon dont ces jeunes gens pouvaient se débrouiller avec la langue française et les imprimés administratifs. J'avais demandé à rencontrer le colonel dirigeant la base qui m'avait dit
« Écoutez, j'ai un certain nombre d'officiers et de sous-officiers à ma disposition. Ils ne sont peut-être pas toujours suffisamment nombreux et, parmi les gens qui viennent d'être incorporés, j'ai remarqué quelques personnes qui, comme vous, entraient avec un diplôme et une formation. Si vous avez des idées personnelles, si vous voulez des moyens, vous pouvez faire. Vous en parlez, pas forcément avec moi. »

Là, je m'étais interrogé sur les différences entre le statut et la mission. Je me disais que, dans ma chambrée de 48, j'étais un des leurs et, a priori, je n'avais pas de raison d'avoir une autorité quelconque. Je me suis aperçu au bout d'une quinzaine de jours que, de fait, je l'avais et que j'avais le choix entre aller me coucher sur mon lit ou faire face. Et je me suis retrouvé avec ce que j'appellerais, avec le recul du temps : une situation de délégation un peu forcée dans ce sens que, quelqu'un, une institution, faisaient appel à mon sens de la solidarité. Sur le coup, je n'étais pas flatté, mais je n'étais pas mécontent. Mais, avec le recul, je me suis dit que les institutions avaient quelque chose d'un peu bizarre : le colonel acceptait que les adjudants ne sachent pas faire le truc, et il demandait à un seconde classe qui venait d'être incorporé et à qui on venait de dire « Monsieur, quand on est seconde classe, on ne porte pas la barbe, donc allez vous raser », on lui demandait de faire un travail, que rien dans son contrat de travail ne destinait a priori à faire.
J'ai alors réalisé qu'il y a une différence, une tension entre le statut et la mission. Ça fait partie du référentiel en matière d'organisation

1964-1972 L'ingénierie de la délégation de responsabilité : essais et lectures

  Ce dont je me suis rendu compte dans mes premières années en entreprise c'est que, à chaque fois que je demandais une délégation, je l'avais. Chaque fois que je suis allé voir un supérieur hiérarchique dans la structure en disant  J'ai une idée sur le sujet et je voudrais bien la mettre en œuvre, à partir du moment où j'avais pu lui expliquer la nature de cette idée, j'obtenais les moyens pour le faire.
Cela m'a aidé à comprendre que la délégation venait à la fois d'en haut et d'en bas.
Pratiquement, ce que j'ai vécu entre dix-huit et trente ans est que,  quelle que soit ma position statutaire dans une structure, quand j'ai trouvé les ressources pour expliquer assez clairement ma vérité et la façon dont je vivais l'option que je proposais, au moins neuf fois sur dix, après plus ou moins de tergiversations et de débat, mon partenaire m'a répondu Eh bien, faites-le.

Ce dont je me suis rendu compte, c'est qu'il ne fallait  lui demander la totalité des moyens théoriques. C'est-à-dire, pour que ce soit convaincant, il fallait que je dise aussi que je détenais les moyens, ou un savoir faire, ou des ressources, ou des connaissances, ou des outils...A ce moment-là, ça passait beaucoup mieux. Il est certain avec le recul que, surtout quand j'ai commencé à travailler dans l'industrie, si j'avais commencé à dire à mes patrons  J'ai des idées, donnez-moi carte blanche et je vais vous envoyer la facture  ils auraient dit non. Dans la mesure où je leur déclarais  Avec les moyens dont je dispose et ce petit plus, voilà ce que nous pourrions faire et je suis intéressé à le faire , ils m'ont généralement dit oui.

Ce qui m'a amené très vite, en entreprise, à avoir la responsabilité d'équipes, comme dans ma vie d'étudiant. Je n'ai pas attendu, j'ai pris des initiatives dans deux sens : dans le sens de demander, mais aussi dans le sens de donner. Fin 1965, j'avais donc 25 ans, le responsable du service dont je faisais partie a été nommé ailleurs. Son service a été dissout. Une partie du service a été conservée au sein d'une unité ; j'ai pris la responsabilité de cette équipe, soit une dizaine de personnes : ouvriers, techniciens, secrétaire... Cela a été vécu comme un peu étonnant par mon propre environnement, mes propres partenaires, les autres jeunes ingénieurs du Service. Quand j'ai pris cette responsabilité, je me suis posé deux questions :
Tu l'a peut-être un peu voulu, non  ? ...mais tu ne l'avais jamais dit officiellement, pourquoi ? et Tu l'as...tu dois assumer ; si tu ne le fais pas, qui le ferait ?

Ma décision a été de dire oui, en demandant la liberté d'organiser le fonctionnement de l'équipe. C'est là que j'ai découvert l'autre côté de la notion de délégation. J'ai essayé de structurer cette équipe, de la faire vivre et fonctionner comme si j'en avais été un des membres. C'est-à-dire que j'ai essayé de mettre en place une manière de travailler dans laquelle j'offrais à chacun la chance de prendre ses responsabilités et d'exister en fonction de ses désirs et son savoir faire. De plus, je l'ai fait : j'ai mis en place une équipe dont le fonctionnement a été vécu comme relativement atypique, mais dont les résultats ont été suffisamment bons pour qu'elle dure un certain temps.

Sur quelles bases ? Les bases conceptuelles ont été ce que j'avais vécu comme étudiant, non pas seulement un peu à l'école, mais à la fois et surtout dans le scoutisme, aux compagnons bâtisseurs, dans la vie culturelle — j'étais secrétaire de l'association des maisons des jeunes et de la culture.
Donc, j'ai essayé de respecter un système de valeurs — quelques personnes m'avaient dit que ça ne marchait pas dans l'entreprise, parce que c'était bien dans les bonnes œuvres — et je me suis souvenu que lorsque j'étais dans les bonnes œuvres, le clergé m'avait expliqué que je traitais trop ça comme dans les entreprises. Paradoxe ou ambivalence ?

J'avais deux raisons pour agir ainsi.

J'ai expérimenté un certain nombre de situations professionnelles, dont je ne savais pas à l'époque — parce que je ne lisais guère de livres de management — qu'elles pouvaient faire l'objet d'une théorisation, d'une réflexion. C'était ma vie de tous les jours. Je me sentais un peu démuni face à mes attentes de responsabilités et je cherchais à tout prix des moyens pour faire face, un peu de façon, j'allais dire expérimentale, au coup par coup.

Je rédigeais mon journal de bord, car  j'étais convaincu qu'il fallait formaliser le vécu pour le comprendre, me comprendre, et avoir les moyens d'anticiper.

Simultanément, j'ai pris des contacts avec un certain nombre de ce qu'on appelait les jeunes cadres dans l'entreprise en question, c'est-à-dire des gens qui avaient à peu près mon âge et ma formation, on était une douzaine dans l'entreprise. Nous avons monté à nouveau, ça c'est vers l'extérieur, une espèce de deuxième communauté dans laquelle les points d'accord étaient :

Cette organisation s'est progressivement structurée et nous nous sommes retrouvés une douzaine à essayer d'étendre des liens vers les ingénieurs maison et vers les techniciens. Nous avons également essayé d'intégrer dans le réseau un certain nombre de nos assistantes et secrétaires ; avec une raison qui, au départ, était purement utilitaire : elles sont tout le temps là et elles sont au courant de tout! Deuxième raison : elles ont nos âges.
Ce réseau s'est bien mis en place et, lorsque les événements de 68 se sont déclenchés, ce groupe a été vécu dans l'entreprise comme étant un groupe charnière entre les ouvriers en grève et les cadres récalcitrants à jouer ce rôle, le jour avec les cadres, la nuit avec les ouvriers. S'il a pu jouer ce rôle, c'est parce que, dans nos entités respectives, je crois que nous avions essayé de développer, chacun dans nos limites, cette notion de vie d'équipe — aujourd'hui on dirait de système de délégation — qui tranchait un peu avec le style habituel d'une entreprise fondée un siècle plus tôt.

En 1968, j'ai découvert par hasard à la direction générale de l'entreprise, pendant mes astreintes de grève, une documentation sur les méthodes de travail qui s'appelait : la direction par objectifs, en version américaine, d'origine, celle du Groupe. Je me suis rendu compte que c'était resté dans la bibliothèque du directeur général ; et quand j'ai feuilleté les différents manuels, j'ai retrouvé avec effroi 80% du travail que j'avais fait depuis plusieurs années, sans le savoir. C'était proposé comme modèle de management pour le Groupe, mais nous ne savions pas que c'était arrivé au seuil du Groupe. S'il n'y avait pas eu ces événements, je n'aurais pas su que ces manuels existaient.
Ayant appris que ces manuels existaient, je me suis dit que je ne devais pas être le seul dans mon cas, c'est-à-dire à accepter de faire sans trop trembler un boulot qu'on ne sait pas faire et à prendre le risque de découvrir, sans trop le dire, avec des gens qui sont censés être sous tes ordres, une méthode de travail dont ils détiennent la moitié, toi un quart, et puis la réunion des deux le quart manquant.

Ce que j'ai découvert là en matière de délégation, c'est que ça faisait longtemps que beaucoup de gens réfléchissaient là-dessus et que ce que j'avais découvert à titre personnel était en plutôt en phase avec ce qu'on écrivait dans les livres. Alors, à partir de ce moment-là, j'ai commencé à m'intéresser différemment à cet aspect des choses et à réfléchir, notamment en partant des thèses de la théorie de l'information, que j'avais apprise à l'école. Dans les écoles d'aéronautique, on apprenait pas mal de choses sur la théorie du signal, sur les logiques floues, etc.

1973 - 1975 L'exploration des limites de la délégation

J'ai ensuite traité un chantier d'essai  chez Sebem entre 73 et 75 ; on m'avait demandé de créer un service de gestion commerciale et de planification industrielle, avec dix anciens de la Maison et dix personnes à recruter, peut-être plus même. Mais là, mon expérience a tourné court pour des raisons idéologiques, du moins du point de vue de  Sebem...

J'étais à l'époque secrétaire d'une section P.S.U. Nous avons donc rédigé et distribué des tracts, Et j'en ai pris ma part, comme j'avais le faire. Mon identité a été relevée par les Renseignements Généraux a l'occasion d'une de ces opérations. Or chez Sural  -Sebem était une filiale de Sural - la direction du personnel  centralisait beaucoup ces informations ; j'ai été classé par mon patron, qui ne connaissait pas bien la politique de terrain, comme un agitateur dangereux. Le PSU était catalogué extrême gauche dans les nomenclatures des Renseignements Généraux,  dont il fallait se débarrasser du trublion potentiel.

Dialogue :
Lui : Je ne comprends pas, parce que le travail que vous faites ici ne semble ne rien avoir avec le parti dont vous vous recommandez.
Moi : Vous ne connaissez pas bien le parti socialiste unifié, mais ce n'est pas grave, je peux vous expliquer ; et puis vous voyez, à travers le boulot, je suis plutôt compétent : je ne suis pas en train de mettre le feu à l'entreprise.
Lui : Non...J'ai pour mission de vous mettre à la porte.


Là, j'ai fait ma première expérience de mise en oeuvre délibérée et systématique d'une structure sur des bases plutôt délégatives, assez nécessaires pour compenser un autoritarisme naturel dont je me rends très bien compte et que j'essaye de gérer le mieux possible. Je suis à la fois autoritaire et, pour employer des mots du langage courant, je suis assez autoritaire et parfois un peu lâche. Mais je le sais : lâche au sens qu'il y a des moments où je n'ose pas dire les choses, je n'aime pas dire à quelqu'un « ça ne va pas ». Je prends des mots simples, je caricature : autoritaire, lâche et coléreux. Le reste est compensation, reconstruction...un peu maîtrisé, mais je n'en ai pas honte : ce n'est pas parce que ce n'est pas entièrement spontané ou viscéral que ce n'est pas...

1976 - 1985 Le cadre dirigeant délégataire


Et puis, j'ai été recruté  chez Simar pour mettre en place leur activité péage. Ils recherchaient un ingénieur commercial ayant fait une école de commerce. Au bout des deux premiers entretiens, ils ont mis de côté l'exigence au sujet du type de diplôme, et pris en compte le fait que si je sortais d'une école technologique, j'avais tenu des postes de cadre dirigeant et acquis une formation complémentaire en méthodologie , en droit et en informatique..

Mon idée, mon projet managérial était d'utiliser mon expérience de chez Safac pour bâtir du neuf chez Sebem, une sorte de structure base zéro, alors que chez Safac j'avais seulement pu tenter l'expérience.

C'est donc chez Simar que, de façon résolument systématique, j'ai essayé d'expérimenter la délégation. Je suis parti à la fois de mon vécu, de mes convictions personnelles et des idées des autres à travers des cours, des lectures. Entre-temps, j'avais participé à pas mal de stages de formation pour mon propre compte, assisté à des conférences,lu pas mal de théoriciens d'origines diverses, discuté avec des gens. J'avais une expérience partielle mais réfléchie de vie communautaire,

Mon idée en matière de délégation, c'était  que je ne voulais pas que la lettre domine trop. Certains ouvrages de référence apportent des démonstrations de l'utilité de la délégation sans pour autant dire de manière précise en quoi cela consiste. D'autres réunissent en les classant des recettes souvent tirées d' histoires exemplaires plus ou  moins vécues. J'ai pris du recul par rapport aux manuels et j'ai essayé de vivre mon aventure aussi avec mon cœur, mes intuitions et mes limites...dont ma peur. Parce que ça me faisait, et fait encore très peur de déléguer. Je ne sais pas si cela fait peur : cela me fait peur.

Alors j'ai vécu...j'ai vaincu et vécu (tiens : intéressant !), j'ai vécu-vaincu ma peur pendant presque dix ans chez Simar, en mettant en place un système de travail, qui a été vécu par mes collaborateurs comme très intéressant pendant quelques années et ayant une limite derrière, parce qu'il n'y avait pas de promotions internes. Ils ne voyaient pas très bien l'avantage qu'ils pouvaient avoir à être dans mon équipe, puisque de toutes façons, ils restaient à leur niveau. Qui m'a fait peur, parce que j'ai eu à affronter mes patrons, mes collègues, pas tous mais en partie...

Sur le mode de travail. Dans ce type d'entreprise, un patron confie un boulot, et on lui dit, après discussion O.K., j'en ai pour six semaines.  Puis on s'organise pour le faire accomplir. Quinze jours après, il téléphone et on peut entendre /
Lui : Bonjour...Alors, ça en est où ?
L'autre : Bonjour Monsieur, c'est mon chef de service exploitation qui s'en occupe.
Lui : Vous devez donc savoir où ça en est, dans le détail !
L'autre : Excusez-moi, Monsieur, nous avons  négocié un délai entre nous deux et il nous reste quatre semaines.Je fais le point dans quinze jours avec lui ; pour l'instant, il bosse sur le sujet. Je peux vous dire quelles sont les orientations que je lui ai données et ma part de réflexion ; mais je ne peux pas vous dire maintenant où il en est ...
Lui :  C'est pas normal ! Vous devriez tout savoir ! Vous tenez mal vos collaborateurs...


D'un autre côté, mes chefs de service semblaient parfois  un peu déroutés :
- Jean-Pierre, vous savez que je travaille là-dessus ?
- Oui, je sais, je suis au courant.
- Mais, vous ne posez pas de questions....Cela ne vous intéresse pas ?
- Je peux vous en poser, ça je sais faire, mais quand on en a parlé on s'était bien mis d'accord sur le fait que, si vous aviez des questions à poser, on prendrait rendez-vous ou on se téléphonerait. Mais je ne veux pas a priori vous questionner.
Bon, c'était peut-être des excès un peu provocateur...

J'avais deux chefs de service : une femme et un homme. La femme, c'était une innovation dans l'entreprise, l'homme, ça l'était moins. La femme avait de l'expérience, l'homme était un jeune type courageux qui sortait de l'école des cadres ; c'était son épouse qui gérait sa carrière : elle avait décidé qu'un jour il serait directeur général et qu'il fallait tout faire pour, et puis pourquoi pas...c'est une ambition saine !

Lui, n'ayant jamais rien vécu d'autre ou pratiquement, il trouvait tout normal, et dès que je me plantais un peu, il trouvait ça pas normal. Il était très étonné.
Elle, c'était le contraire : ayant été beaucoup échaudée dans sa vie, elle trouvait que c'était un peu louche que je lui fasse confiance à ce point là et elle se demandait où était le piège.
Or, il n'y avait pas de piège. Quand je leur sortais un sujet, je n'en savais pas plus qu'eux ; et mon seul avantage était peut-être ce qui est mon avantage personnel : l'aptitude à faire des rapprochements entre des choses un peu différentes les unes des autres. Tisser des liens, c'est un de mes points forts...puis avoir une curiosité qui m'aide à être un peu à l'écoute de tout un tas de trucs. Enfin bref, je n'ai pas trop de dégoûts !

Et en plus, c'est structuré dans mon esprit, une espèce de vision, pas du destin d'une entreprise ou d'un produit, mais une vision du monde, de ma relation avec les autres.

Donc ça a été ma deuxième expérience réussie de mise en oeuvre de systèmes de délégation. Ça a bien marché, ça a laissé des traces. Ça a tellement laissé des traces, que j'ai quitté l'entreprise en 85 (je suis entré chez Sodyn) et six ou sept ans plus tard, à l'occasion d'un chantier de conseil chez Sodyn, j'ai été amené à rencontrer quelqu'un qui travaillait dans une autre société de conseil. Quand il a connu mon nom, il m'a dit «Je suis consultant et je travaille chez Simar. Vous ne pouvez pas savoir à quel point le secteur où vous avez travaillé est imprégné de tout ce que vous avez fait avec eux ; et jusqu'au niveau du dernier receveur. Quand on parle de vous, on a cité la source, les principes. Nous avons beaucoup examiné votre système de travail, votre système de procédures ; je ne sais pas si vous êtes au courant, vous avez eu trois successeurs, aucun n'a réussi. »

Je me suis dit « ça, c'est un échec ; parce que je n'avais pas fait ça pour ça. Je voulais que ce soit relativement transparent. Ce dont je me rends compte, c'est que cette transparence était limitée à moi-même et qu'avec tout ce système de travail, en fait, les délégations c'est très personnel. Un autre aurait fait autrement, ou pas choisi les mêmes et, le temps où j'y étais, j'ai peut-être été un collaborateur honnête pour l'entreprise, mais j'ai quand même mis en place, sans le vouloir, tout en le sachant un peu, un système de travail où d'autres personnes ne se sont pas reconnues. C'est-à-dire que je n'ai pas su déléguer à mon successeur. Je pense que savoir déléguer à son successeur, ce ne serait pas idiot.

Le temps de recouvrement n'était pas dans les moeurs de l'entreprise. Je l'ai proposé ; on m'a dit « Monsieur, il n'en est pas question. » On m'a dit « Il faut enlever le fruit pourri du plateau. » On me l'a dit ! Et j'ai simplement dit « Je vous remercie de ne pas me pourrir. »

En plus, ce n'était pas sympa pour mon successeur, que je n'ai jamais connu, qu'on m'a empêché de rencontrer. J'aurais pu détourner la chose ; j'ai essayé, puis j'avais autre chose à faire.

J'ai laissé des gens derrière moi, donc j'ai eu des informations. Mon premier successeur était trop directif ; alors il s'est fait jeter par les autres. Le suivant était délégatif aussi, mais il a été perçu comme n'ayant aucune idée personnelle.
Je me rends compte que, ce qui m'a aidé à faire à peu près bien, ce n'est pas le fait d'avoir délégué ; ce n'est pas le fait d'avoir une forte personnalité et des idées : c'est l'alliance des deux.

Il y a un comportement, qui peut être un comportement, pas inné mais...à la limite contraint : on se force à...Pourquoi pas ? En se disant : c'est plus raisonnable, c'est plus marrant, c'est moins triste, on va déléguer un peu, on va voir ce que font les autres, on va voir vivre des vrais problèmes.

La conclusion que je peux en tirer sur mon référentiel personnel c'est que, ou bien ma vision de la délégation et mes différentes pratiques, c'est que, en ce qui me concerne, ça ne marche que dans les domaines où j'ai aussi des idées personnelles. C'est-à-dire que, quand je suis face à un vide, je ne délègue pas. Je dis à l'autre « je ne sais pas, je ne peux pas prendre, je ne prends pas. »

Il y a quelques domaines dans lesquels je me sens pas compétent du tout, c'est vrai. Mais, pour parler franc, mon handicap personnel, c'est peut-être ça : j'ai assez vite, à mon avis, le niveau de compétences minimum nécessaire requis pour comprendre l'essentiel des choses ; qu'il s'agisse d'une activité commerciale ou technique, je comprends.

Si je n'ai pas d'idées, je ne sais pas faire. Si je ne sais pas faire, je ne fais pas semblant de faire faire par d'autres ; je ne sais pas faire faire. Il y a des gens que ça déroute d'ailleurs. Ils disent « Tiens, tu n'as pas d'idée ! » . En fait, je n'ai pas d'idée particulière sur le sujet en question, mais j'ai des idées générales, je peux toujours trouver un niveau où je vais en avoir, mais... quand je n'ai pas d'idée, je ne dis rien. J'aurais tendance à écouter les autres, ou à regarder comment ils font.

1986 - 1992 Théorie de la délégation et pratique de la délégation à rebours

Puis j'ai abordé  le conseil, chez Sodyn avec tous ses abus, où la fonction délégation est abandon total des responsabilités. Des consultants vacataires vont conseiller des directeurs généraux d'entreprise ; l'emploi du temps faisait qu'ils étaient libres ce jour-là « Desthuilliers, c'est un vieux, ça ne se verra pas, vous l'envoyez ! »
J'accepte qu'on m'abandonne quelque chose si, lorsque j'ai pris des initiatives, on ne me fout pas par la fenêtre en disant que je n'ai rien compris au film. Il faut qu'il y ait un minimum de confiance, alors j'assume la responsabilité d'un contrat. Je suis un mercenaire de bon niveau.

Il y a des liens entre la délégation et le mercenariat. Pour ce qui reste de ma formation militaire, l'esprit mercenaire et commando, ça consiste effectivement à déléguer globalement une tâche en n'étant pas regardant sur les moyens. C'est un cas limite de la délégation.

Chez Sodyn... j'ai un peu vécu ça au début. Ensuite, je me suis associé avec un jeune homme prometteur et plein d'avenir, en lui disant « On va mettre en place une activité formation ; je serai ton second, c'est toi le patron. » Cela relavait d'une stratégie d'inféodation.
Il était déjà dans l'équipe formation, moi je faisais de la formation dans une autre équipe qui était plus âgée et j'avais envie d'être un peu moins théoricien et un peu plus praticien. Quand je lui ai fait cette proposition ; il a eu du mal à me croire. L'environnement ne nous a jamais crus ; ça a duré cinq ans, et là, j'ai pratiqué la délégation dans l'autre sens : autrement je lui expliquais simplement, sur telle affaire, voilà comment on va se répartir les rôles, mais c'est toi qui signes.

Cela a plutôt bien fonctionné, de mon point de vue......il a fini par accepter les avantages et les inconvénients de la situation; et je lui ai dit « moi, je suis là à titre provisoire ; dans cinq ou six ans, je m'en irai ; j'ai un autre destin à vivre, je ne serai pas encombrant. »
Je lui ai délégué une partie de ma capacité à diriger, celle qui s'ancrait dans l'expérience et la compétence  ; il y est très bien arrivé. C'est un type qui avait fait des études d'un niveau relativement moyen, mais qui avait, qui a toujours, de l'énergie et de l'honnêteté. Moi, j'avais trouvé que, dans ce milieu de crabes et de renards, ce jeune homme avait quelques vertus rafraîchissantes d'honnêteté. Je lui ai expliqué, et il m'a cru ; et puis les autres ne le croyaient pas beaucoup : c'est ça qui faisait notre force. Les autres pensaient que j'allais l'avoir ; ils ont été déçus : ça a duré cinq ans. Ils nous ont regardé faire une course de lévriers pendant cinq ans !
iIl était jeune, il était dans les canons de l'associé standard de chez B...et moi je n'y étais pas, vu mon âge, et vu mes projets, alors que lui y était tout à fait et c'était une bonne chose de lui déléguer tout.

1992 à nos jours Réflexions rétrospectives sur le port du chapeau de délégant

Une question délicate : le droit à l'erreur quand on délègue... Mais erreur de qui ?
On a délégué ; on pensait que ça allait marcher à peu près dans tel sens ; ça marche moins bien que ce qu'on pensait, ou pas du tout...
Comme je n'ai pas la preuve que, si j'avais fait moi-même ça aurait mieux marché, tout ce qu'il peut y avoir d'intéressant c'est deux choses : 1°) à moins d'une connerie manifeste (et même là je suis responsable, car je n'ai pas anticipé) ma première réaction c'est de pleurer avec l'autre : on s'est planté, on s'est loupé ; je suis solidaire. Je crois que c'est lié à l'intensité de la relation qu'on peut avoir avec l'autre. Si c'est une délégation temporaire et provisoire, c'est peut-être pas une tragédie. Si c'est une délégation solide, dans un cadre institutionnel, avec de la continuité, ce qu'il faut que je fasse, c'est penser à l'avenir : il faut qu'il en tire des leçons, moi aussi, il faut qu'on les tire ensemble. Il faut que je me rappelle, en contrepoint, le nombre de cas de figure où j'ai traité une affaire semblable moi-même et où je me suis trompé. Je me souviens qu'une fois les collaborateurs sont venus me dire « Chef, vous avez traité l'affaire vous-même et ça s'est mal passé ; vous pouvez nous expliquer pourquoi ? » Ils ont été très durs !

Je n'aime pas l'expression droit à l'erreur. Parce que d'abord il n'est pas très compatible avec...le mot erreur est mal utilisé, à mon avis. Par un bout, on dit « droit à l'erreur » et par l'autre bout on dit « zéro défaut ». Donc : « pour atteindre le zéro défaut, usez de votre droit à l'erreur » ! Je ne parlerais pas de droit à l'erreur.
Autant j'acceptais le tâtonnement expérimental, autant je refusais l'échec des compétences : j'ai appris ça dans ma formation artistique. Dans la gravure, le tâtonnement expérimental, c'est une réalité. Si tu rates six fois de suite le même tracé, c'est que tu n'es pas doué pour cette technique : il faut faire autre chose. Et tu n'apprends qu'à travers le tâtonnement expérimental.

Donc, le mot erreur est pour moi un mot négatif, qui peut désigner soit une situation positive — tâtonnement expérimental, ou le nom que tu voulais lui donner tout à l'heure — soit une situation négative qui est : « Je ne suis pas compétent et/ou je m'en fous. »
Tâtonner, Ça veut dire qu'on veut réussir, mais qu'on ne fait pas bien du premier coup ; ça veut dire que, pour concilier les slogans de la qualité avec mes convictions de management, j'aurais tendance à dire : le bon management ça consiste à faire mieux la deuxième fois...et pas forcément bien du premier coup. C'est la notion peut-être de progrès, d'intégration de la réalité ; je ne veux pas appeler ça intégration des échecs : rien à voir !

Il y a à la fois la dynamique et la perspective : pour moi, ce sont deux dimensions importantes de l'erreur. Il y a une dynamique de « l'erreur » : si tu fais de l'apprentissage, tu dois obligatoirement...qu'est-ce qu'on fait dans un simulateur de vol? On autorise un commandement de bord à planter son avion. Il faut : sinon, il ne sait pas ce que c'est. Ça, c'est la partie dynamique de l'erreur.

La partie perspective, c'est : pourquoi je fais cet essai ? C'est par inconscience démiurgique ou c'est par modestie adaptative, par désir d'apprendre humblement, pourquoi je prends le risque de me planter ? Il faut que ce soit orienté ; c'est-à-dire, il faut qu'il y ait une perspective.

Si on change de dynamique et de perspective, on passe de l'échec d'incompétence au tâtonnement expérimental, avec toutes les gammes entre les deux. Sans ça, il n'y a pas de pédagogie. Le but d'un exercice pédagogique, c'est pas que les gens le réussissent : c'est qu'ils le vivent. Il ne faut pas qu'ils échouent tout le temps, sinon, ça ne va pas. Il vaut mieux échouer la première fois que la quatrième.

En matière de délégation, Il y a très peu de principes, un peu plus de procédures possibles, et une infinité de pratiques. Dans mon expérience, je n'ai jamais vécu deux fois la même chose, ni les mêmes circonstances, ni les mêmes enjeux, ni la même personne, ni les mêmes perspectives pour moi.
Les principes (un ou deux), ce n'est pas les pratiques. Les procédures, c'est l'ascenseur entre les principes et les pratiques.

Conseils à un jeune délégant


A un ami, de formation ingénieur, jeune, qui a toujours fait de la technique et qui est parachuté à un poste de management, je donnerais ces trois conseils :

Tiens un journal de bord.

Sauf urgence, ne réponds pas tout de suite : écoute l'autre.

Prends le risque de ne pas faire comme tu penses qu'on attend que tu le fasses, mais assume en les conséquences.